「フィールドセールスが商談準備と新規開拓の両方を抱えて手が回らない」「マーケティングで獲得したリードが放置されている」。こうした課題を解決する手段として、インサイドセールスを立ち上げる企業が増えています。一方で、「担当者を置いて電話をかけさせたが、商談につながらない」という声も多く聞かれます。
インサイドセールスの成否は、立ち上げ前の設計でほぼ決まります。この記事では、インサイドセールスの立ち上げ手順を、目的設定、体制づくり、KPI、ツール、そして内製か外注かの判断まで、順を追って解説します。
インサイドセールスとは何か
インサイドセールスとは、電話・メール・オンライン会議などを使い、非対面で見込み顧客との関係を構築し、商談機会を創出する営業機能です。訪問や対面商談を担うフィールドセールスと役割を分け、「見込み顧客を育て、適切なタイミングで商談につなぐ」ことが主な役割になります。
インサイドセールスの2つの型
| 型 | 主な対象 | 主な活動 |
|---|---|---|
| SDR（反響型） | 資料請求、ウェビナー参加、展示会などで接点を持ったリード | 問い合わせへの迅速な対応、ナーチャリング、商談化 |
| BDR（新規開拓型） | 接点のないターゲット企業 | ターゲットリストへのアウトバウンドアプローチ、商談機会の創出 |
どちらを優先すべきかは、自社のリード状況によって異なります。マーケティング施策で一定のリードが集まっているならSDRから、リードが不足しているならBDRから始めるのが一般的です。
インサイドセールス立ち上げの5ステップ
立ち上げは、次の5つのステップで進めます。最初の2ステップを飛ばして「とりあえず電話をかける」状態から始めると、成果が出ないまま疲弊するケースが多くなります。
ステップ1：目的と役割範囲を決める
最初に決めるべきは、インサイドセールスに「何を任せるか」です。たとえば「マーケティングリードの商談化」なのか「大手企業への新規開拓」なのかで、必要なスキルや評価指標がまったく変わります。あわせて、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールスの間で、どの状態になったらリードを引き渡すかの基準も定義します。
ステップ2：ターゲットと商談化の基準を定義する
「どのような企業の、どのような立場の人と、どのような状態になれば商談として渡すのか」を明文化します。商談化の基準は、予算・決裁権・ニーズ・導入時期の観点（いわゆるBANT）を参考に、自社に合わせて設定するとよいでしょう。この基準が曖昧だと、フィールドセールスから「質の低い商談ばかり渡される」という不満が出て、部門間の対立につながります。
ステップ3：業務プロセスとトークを設計する
リードの流入から商談化までのプロセスを分解し、各段階でのアクションを決めます。
- 新規リードへの初回コンタクトは何時間以内に行うか
- 不在時の再架電は何回、どの間隔で行うか
- すぐに商談化しないリードには、どのような情報を、どの頻度で届けるか
- フィールドセールスへの引き継ぎ時に、どの情報を記録するか
あわせて、架電用のトークスクリプトやメールテンプレートを用意します。スクリプトは「名乗り・前置き・ヒアリング・価値提示・日程調整」の流れを基本に、リードの獲得経路ごとに冒頭の一言を変えておくと、相手の記憶を呼び起こしやすくなります。
ステップ4：ツールを整える
活動履歴やリードの状態をチームで共有できる環境を整えます。ツールについては後述します。
ステップ5：小さく始めて検証し、拡大する
最初から大人数で始めるのではなく、1〜2名程度で一定期間運用し、プロセスとKPIの妥当性を検証します。成果の出る型が見えてから人員を増やすほうが、結果的に早く成果が出ます。
立ち上げ時の体制と役割分担
インサイドセールスの立ち上げ初期は、少人数で始めるのが一般的です。ただし、担当者だけを置いて運用を任せきりにすると、プロセス改善が進みません。最低限、次の役割を誰が担うかを決めておきましょう。
| 役割 | 主な業務 | 立ち上げ初期の担い手の例 |
|---|---|---|
| 責任者 | 目的・KPIの設定、部門間の調整、改善の意思決定 | 営業責任者またはマーケティング責任者が兼任 |
| 実行担当 | 架電・メール・リード管理、商談の引き継ぎ | 専任担当者1〜2名 |
| 運用・分析担当 | ツール設定、数値の集計、リストの整備 | 実行担当または責任者が兼任 |
フィールドセールスとの引き継ぎルールを文書にする
体制を決める際に、役割と同じくらい重要なのが部門間の受け渡しのルールです。口頭の合意だけで始めると、担当者が入れ替わったときや忙しい時期に運用が崩れます。最低限、次の項目は文書にしてお互いが参照できるようにしておきましょう。
- 渡す条件：どの情報が確認できた時点で商談として引き渡すか
- 渡す情報：相手の役職、現状の課題、検討時期、他社の検討状況など、商談前に共有する項目
- 受け取った側の対応期限：引き渡し後、フィールドセールスが何日以内に初回連絡や商談実施を行うか
- 差し戻しの扱い：条件を満たしていなかった場合や、商談の結果すぐには進まなかった場合に、リードをどちらが追うか
特に差し戻しの扱いを決めておかないと、「受注には至らなかったが関心は残っている」リードが誰からも連絡されずに放置されがちです。インサイドセールスに戻して継続的に接点を持つ流れをつくっておくと、時間をおいて商談化するケースも拾えるようになります。
担当者に求められるスキル
インサイドセールスの担当者には、短時間で相手の状況を把握するヒアリング力、断られても淡々と行動量を維持できる粘り強さ、そして活動を正確に記録する几帳面さが求められます。必ずしも営業経験者である必要はありませんが、商材や業界の理解を深めるための教育期間は確保しておく必要があります。育成の仕組みづくりについては営業人材の採用・育成支援のページも参考にしてください。
インサイドセールスのKPI設計
インサイドセールスのKPIは、「行動量」「中間成果」「最終成果」の3層で設計するのが基本です。最終成果だけを追うと、立ち上げ初期は成果が出るまで時間がかかり、改善の手がかりも得られません。
| 層 | 指標の例 | 見るべきポイント |
|---|---|---|
| 行動量 | 架電数、メール送信数、コンタクト対象リード数 | 計画どおりの活動ができているか |
| 中間成果 | 担当者接続数・接続率、有効会話数 | リストやアプローチ方法が適切か |
| 最終成果 | 商談創出数、商談化率、商談からの受注数 | 創出した商談の量と質が十分か |
商談の「質」も必ず追う
インサイドセールスの評価を商談創出数だけにすると、基準を満たさない商談を無理に渡す動機が生まれます。フィールドセールス側での商談実施率や受注率もあわせて確認し、商談の質を定期的に振り返る場を設けることが重要です。月に一度はインサイドセールスとフィールドセールスが同じ数値を見ながら、「渡した商談のうち、どれが基準どおりだったか」をすり合わせるとよいでしょう。
立ち上げ初期は目標値を固定しすぎない
接続率や商談化率は、商材、ターゲット、リードの獲得経路によって大きく異なります。立ち上げ初期は他社の数値を目標にするのではなく、まず自社の実績値を計測し、その数値をもとに目標を設定するほうが現実的です。
インサイドセールスに必要なツール
インサイドセールスでは、誰が、いつ、どのリードに、何をしたかを記録し、チームで共有できることが前提になります。必要なツールは主に次の3種類です。
- SFA・CRM：リード情報と活動履歴、商談の進捗を一元管理します。フィールドセールスとの情報共有の基盤になります。
- MA（マーケティング・オートメーション）：メール配信やWebサイトの閲覧履歴の把握に使います。リードの関心度を測り、アプローチの優先順位づけに役立ちます。
- CTI・通話録音：パソコンからの発信、通話記録の自動化、録音による振り返りに使います。
ただし、ツールは導入すること自体が目的ではありません。立ち上げ初期はスプレッドシートで運用を始め、プロセスが固まった段階で本格的なツールに移行するという進め方も十分に合理的です。高機能なツールを先に導入し、入力項目が多すぎて定着しないというのはよくある失敗です。
立ち上げ時によくある失敗
インサイドセールスの立ち上げでつまずく企業には、いくつかの共通点があります。事前に把握しておくだけでも、多くは避けられます。
- フィールドセールスとの連携が設計されていない：商談を渡した後の結果がインサイドセールスに戻ってこないと、どのような商談が受注につながるのかが分からず、改善が進みません。
- リストやリードの量が足りない：アプローチ対象が少なければ、担当者のスキルに関係なく成果は頭打ちになります。立ち上げ前に、対象となるリードやリストの数を確認しておきましょう。
- 担当者が孤立する：断られることが多い業務のため、相談相手がいない状態ではモチベーションを保ちにくくなります。定期的な振り返りや、成果の共有の場を設けることが大切です。
- 短期間で成否を判断してしまう：トークやプロセスの改善には一定の期間が必要です。最初の数週間の数値だけで「インサイドセールスは自社に合わない」と結論づけるのは早計です。
内製と外注、どちらで立ち上げるべきか
インサイドセールスは、社内で人材を採用・育成して立ち上げる方法と、外部の代行会社に委託する方法があります。どちらが適しているかは、自社の状況によって異なります。
| 観点 | 内製 | 外注 |
|---|---|---|
| 立ち上げスピード | 採用・育成に時間がかかる | 比較的早く稼働できる |
| ノウハウの蓄積 | 社内に蓄積しやすい | 意識的に共有を求める必要がある |
| コスト構造 | 人件費・採用費・教育費が固定的に発生 | 委託費として変動させやすい |
| 品質管理 | 直接管理できる | 委託先の運用体制に左右される |
判断の目安
社内にインサイドセールスの経験者がおらず、早期に成果の型をつくりたい場合は、外注で立ち上げてプロセスを確立し、段階的に内製へ移行する方法が有効です。反対に、商材が高度に専門的で社内の知見がなければ会話が成立しない場合は、内製を軸にしたほうがよいケースもあります。
外注を選ぶ場合は、活動内容や数値がどこまで開示されるか、トークや記録のノウハウを社内に引き継げるかを確認しておきましょう。RICIUSのインサイドセールス代行では、運用代行に加えて、将来的な内製化を見据えたプロセスの共有も行っています。
まとめ
インサイドセールスの立ち上げは、担当者を置くことではなく、目的・基準・プロセスを設計することから始まります。要点を整理します。
- まずSDRとBDRのどちらを担うか、役割範囲と商談化の基準を明確にする
- 立ち上げは5ステップで進め、少人数で検証してから拡大する
- 責任者・実行担当・運用担当の役割を決め、任せきりにしない
- 引き継ぎの条件・共有項目・対応期限・差し戻しの扱いを文書にしておく
- KPIは行動量・中間成果・最終成果の3層で設計し、商談の質も追う
- ツールは運用が固まってから本格導入しても遅くない
- 内製と外注は、スピード・ノウハウ蓄積・コストの観点で判断する
自社のリード状況とリソースを整理したうえで、最初の一歩を小さく踏み出すことが、インサイドセールス立ち上げを成功させる近道です。